為什么管理軟件項目成功率低

搜索“數字化轉型的失敗率”，麥肯錫報告：企業數字化轉型失敗率為80%。埃森哲等機構合作推出的《2020中國企業數字轉型指數研究》報告，僅有11%的企業數字化投入轉化為出色的經營績效；在利用實時數據調整和優化生產方面，僅為22%。

百度學術刊登的文章說，企業數字化轉型成功率僅3%。

轉型成功率的數字不是問題實質。關鍵在于轉型的定義：是以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。按照這個定義，數字化轉型用于大企業合適，他們產業形態多，價值鏈長。普通的制造企業非要把產品賣出新花樣實屬不易。所以，只有百分之幾轉型成功是正常的，或者說，這樣的轉型根本沒有客觀需求。

我認為對中小企業不要強求轉型，而是要強調數字化建設。

在國內ERP實施的成功率非常低，實現系統集成的只占10%-20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的有30%-40%；而失敗的卻占50%，并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。

據美國某機構統計的相關報告顯示，在美國MES的總體成功率依然不足30％。國內MES的成功率可能也不一定超過30%。

上面的數字都是說運營管理方面的數字化項目。其他方面的軟件項目不會這么低。在設計端的軟件大多屬于工具，學會使用就算上線成功了。市場銷售端的軟件屬于信息交易平臺，只有好使不好使。更多的數字化項目與硬件（自動化、檢測、控制等）相關，應該說大部分是成功的，尤其是越舍得花錢越成功。買的拖拉機上線失敗，邏輯不成立。硬件投資很重要。燈塔工廠、示范工程、標桿案例必有所長，工業企業每年數萬億數字化投資是有成效的。

嚴格說，管理需要閉環。如果在生產端的“車間黑箱”沒有打開的情況下，數字化管理環路有斷點。如這樣評估，生產運營管理的數字化項目的成功的比例就非常低了。

以上“失敗率”信息數據都是從網絡和一些資料里查到的，雖然沒有考證，我認為基本靠譜。我常年在各行業工業生產現場，至少也調研過幾百個工廠。沒有失敗過幾個數字化項目尤其是管理項目的工廠是極為罕見的。而且，即使工廠所說的實施成功，其實在功能和模塊上也是打折扣的。這就是說上面的數據絕不言過其實。工廠的管理有流程管理和決策管理。上述的管理系統主要還是指流程管理。這幾年工廠的中底層的決策管理（生產計劃和車間調度計劃等）也陸續實施了軟件管理項目，成功率更低。

通常，項目有失敗的是正常的。失敗是成功之母。很低的成功率說明了一個事實，大量的失敗卻沒有生出幾個聰明的兒子。

既然在生產運營管理方面的數字化項目成功率這么低，道路布滿荊棘和深坑，為什么那么多的企業依然前赴后繼？

企業實施管理軟件項目起因很多。政府提倡，大家都在上，項目有補貼，形象宣傳需要，等等，這些都不是根本。首要原因是被競爭環境逼的。如果可以輕松掙錢，即使有些低效和浪費，企業也沒必要折騰數字化。外部競爭逼迫，內部大量顯而易見的低效和浪費卻束手無策。數字化管理項目是企業期望和出路。所以，等死不如有病亂投醫。

過去所說的ERP/MES項目實施難，失敗率高，原因很多，都是老生常談了，以后也好不到哪里去。根本的原因是在大規模生產模式下產生的工具在大規模定制模式下其基本思想方法沒有改變。我們不能要求甲方改變，這是現實。

我們現在主要討論的是生產決策管理軟件系統的實施為什么造成失??？如何提高成功率？

回答這兩個問題之前我們先要確定管理項目成功的指標。

1，訂單的準時交付率↗

2，企業的投資回報率↗

3，對市場的快速反應能力↗

4，管理人員的價值提升能力↗

解釋一下這四點。

企業第一要務是滿足客戶需求交付合格產品。這是一個系統問題。我們需要在一個時間軸上，把從接到訂單到交付訂單全過程的未來發生的行為進行量化描述。這句話說起來簡單，能夠實現則是很有挑戰性的。當前，大多數企業是依據經驗給出大致評估。數字化管理項目的目標首先應該在“企業第一要務”上體現，也就是最大限度地幫助企業提升準時交付率。

第二點是一個經濟學的問題。企業的任何管理管理難題都可以用時間和金錢化解。事實上大多企業也是這樣做的。擴張產能對化解管理問題非常有效。搞自動化、建立體庫、設第三方物流等等本質上是擴張生產能力、存儲能力、供應鏈能力。產能過剩是普遍現象。而數字化管理項目應該不是著眼于如何管理這些過剩產能，而是能夠讓企業以最少的資源實現最大的產出，也就是產能利用率最大化。我們拋開經濟視角，管理技術的高精尖主要體現在這里。當企業產能接近于高位，管控困難，管理成本和延誤交付成本快速上升的情況下，通過軟件系統挖掘出產能。這部分產能產生的利潤率是最高的。

第三點是一個創新問題。管理軟件系統能不能適應當今快速多變的市場需求和競爭環境？工業生產模式從大規模生產到大規模定制已經演進了半個多世紀。小批量、多品種現象越來越嚴重，企業的環境到處都充滿不確定性，外部和內部競爭越發激烈。然而，我們企業的管理思想沒有變，依然是追求平衡和穩定，期望大批量訂單，不緊不慢地賺錢。并沒有做好應對大規模定制模式的準備。當前主流管理的理論、技術和方法依然是半個多世紀前的，其核心沒有變。我們現在用的ERP/MES/APS是帶著大規模生產模式的“基因”走進新時代的。如果沒有從根本上創新，以大規模生產理論設計的軟件去實施大規模定制模式的項目，成功率低是自然的。正像我問一個企業家買了ERP為什么不用：”等ERP上跑完表單，貨早出去了?！?/p>

第四個問題是關于人的價值。企業的管理人員是企業最有經驗最有創造力最有價值的一部分。實施管理軟件項目，第一件事就是向管理人員學習他們的思想方法和管理經驗。能把這些經驗和方法寫成代碼，實現知識自動化，管理項目就成功了一半。很多IT人員太把自己當回事兒了，一到企業就看這兒不對 那兒有毛病，上來就流程重組價值再造。管理系統如果能夠學會企業管理人員的經驗，能夠和人工經驗管理做的一樣好就不容易了。我們一旦建立了數字化的管理平臺就不一樣了，研究流程優化就有了量化數據的支撐。再加上計算機算得快算得準，為管理人員發揮創造力提供的了條件。如同產線自動化解放了藍領一樣，管理自動化解放了白領的體力和腦力，發揮他們的創造力，讓他們做更有價值的工作。

我們現在討論管理系統實施的成功率，應該比過去再往前走一步。上面列舉的數據以及在企業實施的管理項目大多是ERP、MES、PDM、PLM等，主要涉及到進銷存人財物等等方面的業務管理流程。在當前大多企業面對的是小批量、多品種、快速變化、充滿不確定性的大規模定制生產模式。生產運行決策管理方面的質量是應對這種現狀的關鍵，我們已經不能回避，必須大力推進決策管理軟件項目的實施落地。

上面這四條指標更多的是關系到決策管理。我們過去所推行的設備上云、企業上網、萬物相連等等都與四條指標隔著一層，甚至一些示范工程、標桿案例也不能比照。更不要說IT人總掛在嘴邊的中臺、這個層那個層；以及一些高大上項目，云里霧里成果新名詞新概念一堆，就是與這四條不沾邊。這四條涉及到企業的核心利益，做數字化管理就必須直視，不要隔靴撓癢。我們應該用這四條指標衡量數字化管理項目的成功率。

      企業的產品設計、工藝升級、設備改造、質量監控、精益改善等實施數字化建設很重要，可以有效提升企業的生產力，是企業的硬實力。生產管理尤其是生產計劃決策管理是企業的軟產能、軟實力。近些年各種宣貫、論壇、交流會很多，各類企業的參觀觀摩機會也很多。我們可以學習到很多知識和經驗，一些工具、硬件、設備，產線、物流方面的經典案例，我們參照投資，可以立竿見影。唯獨管理方面的經驗參觀只能看個門道，學不會也買不到。GE就曾經說過，我可以分享我任何的技術成果，但我堅信我的管理模式是其他企業無法復制的。管理與人，與文化相關，個性化很強，必須個性化定制。這也是數字化管理系統項目成功率低的原因。

如何提高管理項目的成功率呢？

如何提升數字化管理項目的成功率呢？這是一個很難回答的問題。如果是早幾年，是不敢接這個話題的。即使現在說這個話題也如履薄冰。我們的團隊自從美國John  Deere研究供應鏈管理開始，研究開發生產決策管理技術和軟件系統已整整二十年。先后十幾位博士、教授參與了研究工作。這是很辛苦的工作，因為必須奔波到各個工廠車間的生產現場觀察交流。我們至少研究了四百多個工廠的樣板。同時，生產現場管理是當代管理學運籌學中最困難的問題之一，找到解決方案絕非易事。

提高管理軟件系統的成功率，必須深入生產現場吃透企業個性化的管理問題；需要學習并深刻認識企業各個部門管理人員的管理經驗和知識；需要針對不同場景設計不同模型并配合各種適合的算法，系統的輸出結果必須是可執行而且還不能比人的經驗決策差，否則連上線的機會都沒有；項目實施方法需要創新；還要了解企業的文化，因為管理是和人打交道，需要溫度。如果能夠把這些都做好，那么項目實施的成功率會好許多。而最重要的一點是必須找到一個與你有高度共識的甲方。

我認為，在生產運營管理項目上很難實現“極速上線”，除非是對小微企業解決部分問題。所以這不是個賺快錢的生意。但是這是一個對工業企業能夠產生巨大價值的領域。

我非常信服李培根院士的一句話：“只要關注生產現場，就離智能制造不遠了?！?/p>

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